Begin dit jaar kwam er een voorstel om rekeningrijden in Vlaanderen in te voeren. Na wat politieke commotie werd het snel afgevoerd. Hoewel het er op termijn toch moet komen, vertelde de bevoegde minister dat er bij de bevolking geen draagvlak was voor het voorstel. Het tijdstip – net voor de verkiezingen – was op zijn zachtst uitgedrukt niet ideaal en zou veel stemmen kosten.
“Draagvlak voor verandering is er zelden, je moet het creëren”
De innovatie-adaptatiecurve
Volgens de innovatietheorie van Gabriel Tarde, bekend geworden door Everett Rogers, onderscheidt de verspreiding van innovatieve ideeën vijf groepen:
De innovatoren zijn op zoek naar nieuwe methodieken en durven die als eerste uitproberen, ook al staan ze nog niet op punt. De voortrekkers doen dat iets later. Ze hebben aan enkele voorbeelden genoeg om zelf aan de slag te gaan. De vroege meerderheid voelt op een bepaald moment dat ze ook in actie moeten komen. De nieuwe methodes en technieken zijn ondertussen meer matuur en het kost minder moeite om hun medewerkers te overtuigen. De late meerderheid voelt interne en externe druk om de intussen beproefde methoden toe te passen. De achterblijvers gaan alleen overstag als het echt niet anders meer kan. Volgens deze theorie heeft de desbetreffende minister gelijk. Waarom zou je 84% van de mensen tegen de borst stoten met een voorstel waar zij nog niet klaar voor zijn? En zo ontstaat geen innovatie of verandering, tenzij terug naar vroeger.
Het kantelpunt
Het interessante aan bovenstaande theorie is dat je geen 50% nodig hebt om verandering te creëren. Komt een bedrijf met een nieuw product op de markt, dan zijn het vaak de innovatoren die het als eerste willen proberen, ondanks de mogelijke kinderziektes. Als het bedrijf er in slaagt om hen warm te maken en bij uitbreiding ook de voorlopers, dan is de kans groot dat meer en meer mensen het product zullen omarmen. Zeker als er bij die innovatoren en voorlopers veel beïnvloeders zijn. Dat zijn personen met een groot netwerk, wier mening wordt geapprecieerd en die vocaal zijn over hun aankoop. Als zij het product goed vinden, kunnen hun vrienden of kennissen uit de vroege meerderheid er ook voor gaan.
Dat betekent dat het kantelpunt bij 16% ligt of kan liggen. Als je 16% van de mensen mee krijgt, dan kunnen zij de vroegere meerderheid mee helpen overtuigen. En op termijn ook de anderen.
Stel dat je in je organisatie wil dat elke medewerker meer beweegt. Er bestaat immers veel onderzoek dat een ganse dag stilzitten ongezond is. Dus voer je een aantal maatregelen in:
- je stelt de lift buiten werking
- elke middag voorzie je een geleide wandeling
- tijdens de pauzes komt een turncoach langs
- je voorziet voor iedereen hoge tafels met daaronder fietsstoelen
- elke week gaat het team ’s ochtends samen lopen met daarna een gezond ontbijt.
Dergelijke acties zullen wellicht een positief effect hebben op de gezondheid van de medewerkers. Maar wellicht zal er weinig draagvlak voor zijn. Om dit echt te realiseren, zal je aan het draagvlak moeten werken.
Brandend platform
Het kan een idee zijn om personen in het bedrijf die voorstander zijn van beweging op het werk bij elkaar te brengen. Ze zouden zelf een clubje kunnen vormen dat al begint met bovenstaande maatregelen. Maar het kan ook doordachter. Bijvoorbeeld door de verschillende veranderingsstappen deskundig te volgen. John Kotter heeft daar met Leading Change een model voor ontwikkeld:
In de eerste plaats zal je urgentie bij de collega’s moeten creëren: welke voordelen zal meer beweging hen opleveren? Waarom is dat überhaupt belangrijk? Wat wil je bereiken? Wat zal het uiteindelijke resultaat zijn? Welke inspanningen zullen ze moeten leveren?
Daarna kan er een team samengesteld worden die het project trekt. Daarbij zitten best niet alleen voorstanders maar ook mensen die argwaan hebben ten aanzien van het voorstel. Maar die wel openstaan voor andere opinies. En liefst ook iemand van de directie. Dan wordt het belang van de verandering voor iedereen opeens veel duidelijker.
Samen kan dit team een visie ontwikkelen over ‘beweging op het werk’ en hoe ze deze in de praktijk gaat brengen. Cruciaal daarbij is het communiceren van de verandering naar iedereen in de organisatie. Dat kan bijvoorbeeld via klankbordsessies waarbij ze input vergaren, weerstand beluisteren en draagvlak creëren. Om daarna een actieplan te maken en te implementeren. Daarbij is het cruciaal om tussentijdse successen te behalen. Bijvoorbeeld doordat mensen die meedoen over meer energie blijken te beschikken. Of het ziekteverzuim dat achteruitgaat. Belangrijk is vol te houden en nog meer actie te genereren. Tot meer bewegen op een bepaald deel uit maakt van de bedrijfscultuur.
Lange termijn denken, visionair denken en leiderschap
Stel dat je een grotere verandering wil introduceren zoals zelfsturende teams of een digitale transformatie. Dan zal het cruciaal zijn dat de leiding mee aan boord is. Frederic Laloux legt in zijn boek Reinventing Organizations uit dat je voor een dergelijke verandering de directeur en de raad van bestuur moet mee hebben. Alle andere condities kun je creëren. En de directeur of C.E.O. zal daar een cruciale rol in spelen. Hij zal mee in de veranderingsboot moeten stappen. De boot die van de actuele situatie naar de toekomstige bestemming vaart. Hij zal de bezieler van de verandering moeten zijn.
Robert J. Marzano spreekt over niveau 2 veranderingen met volgende kenmerken:
- de verandering ligt buiten de bestaande denkkaders
- ze wordt ervaren als een breuk met het verleden
- ze is in conflict met de bestaande waarden en normen
- de verandering vereist het eigen maken van nieuwe kennis en vaardigheden
- De verandering vraagt middelen en materialen die nu nog niet beschikbaar zijn
- De verandering kan tegengewerkt worden, omdat slechts enkelen met een bredere kijk de verandering steunen
In dit geval zal er een leider nodig zijn met transformatieve vaardigheden en kernmerken:
- Hij en zijn team zijn op de hoogte van goede praktijken op vlak van verandering, recente praktische en theoretische inzichten en bespreken deze regelmatig met elkaar.
- Hij is direct betrokken is bij de vormgeving en implementatie van de verandering.
- Hij is optimistisch en geeft inspirerend leiding aan uitdagende veranderingen.
- Hij heeft de neiging om de bestaande situatie te doorbreken.
- Hij monitort en evalueert de effectiviteit van de aanpak in relatie tot de resultaten.
- Hij past zijn eigen gedrag aan de omstandigheden aan en kan omgaan met andere meningen.
- Hij inspireert zijn team steeds weer tot goede prestaties op basis van zijn idealen.
Gezien we meer en meer met dergelijke grote veranderingen te maken zullen hebben, hebben we ook meer transformatieve leiders nodig. Leiders die het draagvlak voor de verandering helpen creëren, die niet bang zijn voor de mening van de meerderheid maar die hen helpen om zich de toekomst voor te stellen. En hen kunnen overtuigen dat zijzelf, de organisatie en de maatschappij beter zullen worden van de verandering. En die dan de mouwen opstropen, er durven aan beginnen en het voorbeeld geven. Die niet bang zijn om zelf ook te veranderen. Dat soort nieuwe leiders moeten we opleiden, vormen en ruimte geven. Uitdagingen te over.
In Innoshock kun je meer lezen over hoe je een dergelijke transitietocht deskundig aanpakt. Wil je het boek eventueel bestellen, dan kan dat zo.
Wil je hierover een gesprek, dan kan dit door te mailen naar dirk@dirkdeboe.be of door Dirk te bellen op +32 474 94 94 48