Zes stappen om vastgeroeste negatieve gewoontes te vervangen door betere alternatieven en zo nog meer goesting en energie te krijgen in leven en werk

Intenties, we hebben ze allemaal. Vaak bij het begin van het nieuwe jaar. We gaan meer lopen, we willen minder snoepen of we verlangen ernaar minder tijd door te brengen met onze smartphone. Eind januari blijft er meestal niet veel meer van over. Via onderstaand stappenplan kun je je intenties wel in acties omzetten.

Stap 1: breng je vastgeroeste gewoontes in kaart

Laat ons beginnen met de gemakkelijkste stap. Maak een overzicht van al je gewoontes die je last berokkenen, waardoor je je minder goed voelt, die je tijd kosten, die voor frustratie zorgen.

Stap 2: kies er een kwalijke gewoonte uit

Ook deze stap is niet zo moeilijk. Kies een patroon dat jou flink wat last bezorgt. Je neemt best niet te veel hooi op je vork, toch is het soms goed om twee gewoontes die met elkaar te maken hebben, te combineren . Ze kunnen elkaar versterken in negatieve zin maar ook op een positieve manier. Laat ons bijvoorbeeld eens uitgaan van volgende drie patronen.

Stel jezelf de volgende vragen:

• Welke pijn en frustratie veroorzaakt dit patroon bij mij of anderen?

• Waarom hou ik dit patroon in stand?

• Welke impact heeft het op mijn leven en  werk?

• Waarom is het voor mij belangrijk om dit patroon te doorbreken? Stel een nieuwe waaromvraag op het antwoord. Tot je op de kern zit

• Welke winst heb ik als ik het patroon doorbreek en er een beter alternatief voor in de plaats zou hebben?

• Wat is mijn drijfveer om dit patroon aan te pakken?

Laat ons dit toepassen op het voorbeeld:

Bepaal nu je drijfveer. In dit voorbeeld zou dit kunnen zijn: ‘Als ik gezonder ga leven en meer beweeg, dan zal ik thuis en op het werk veel energie hebben en zal dit ook voor meer zingeving in mijn leven zorgen’

Stap 3: vervang je patroon door een nieuw en beter

Nu begint het serieuze werk. Keer het huidige patroon om en kneed het tot iets nieuws. Bedenk een aantal alternatieven en kies daaruit datgene dat je wil toepassen. Wees realistisch, zie het niet te groot in het begin. Stel jezelf de volgende vragen:

• Welke alternatief levert mij het meest energie op?

• Hoe ziet mijn dag of tijd eruit als ik het alternatief toepas?

• Hoe zou ik mij dan voelen?

• Welke voordelen zijn er aan?

Breng ook de gevolgen de impact van je nieuw patroon in kaart:

Stap 4: definieer deelstappen

Dit kan je doen via volgende vragen

• Wat is mijn eerstvolgende stap?

• Wat zijn de stappen daarna?

• Hoe maak ik het zichtbaar?

• Wie gaat mijn buddy zijn?

• Wie helpt mij herinneren aan mijn gedragsverandering?

• Hoe ga ik het evalueren?

• Hoe ga ik mijzelf belonen?

Stap 5: begin eraan

Patronen doorbreken vraagt inspanning en discipline. Het gaat niet vanzelf. Vraag hulp indien nodig.  Evalueer en stuur bij.

Enkele tips

• Informeer anderen van je voornemen

• Zorg voor een aangepaste omgeving

• Combineer je alternatief met iets aangenaams

Stap 6: hou vol

Vraag je op voorhand af wat je gaat doen bij terugval. Breng je zwakke momenten in kaart. Welk aantrekkelijk alternatief voorzie je als je een zwak moment hebt? Je kan dan proactief met 'als' 'dan' scenario’s gaan werken. Bijvoorbeeld als ik de neiging heb om tussen mijn taak door mijn sociale media te openen, zal ik even mijn ogen sluiten en een micro-break nemen. Jezelf regelmatig belonen helpt om het vol te houden.

Het nieuwe patroon kan het oude slechts vervangen als het lang genoeg de kans heeft gekregen om zich te zetten. Hou het daarom minstens 21 dagen vol, dan heb je veel kans dat je er een positief patroon bij hebt.

Veel succes!

Dirk

Omdat creativiteit, innovatie en transformatie je de wendbaarheid geven om het verschil te (blijven) maken in een constant veranderende wereld

Ondersteuning nodig?

Wil je vastgeroeste bedrijfspatronen doorbreken, dan kun je deze zes stappen ook toepassen. Als je daarbij hulp nodig hebt, geef een seintje op 0474/949448 of mail naar dirk@dirkdeboe.be

Hoe dagelijks zes onverklede tijdrovers honderden Vlaamse ondernemingen meer dan 30% productiviteitsverlies kosten en wat je eraan kunt doen

De meeste bedrijven beschikken over een goede security. Tegen een speciaal soort dieven zijn ze  echter niet opgewassen: tijdrovers. Brutaal en ongemaskerd sluipen ze dagelijks binnen. Waar zijn ze op uit? Zoveel mogelijk werkuren stelen. En dat lukt hen prima. Hoewel iedereen ze kent, mogen ze in veel organisaties gewoon hun gang blijven gaan. Stel dat er in onze productieafdeling een rendementsverlies van 10% zou zijn, we stuurden er meteen een werkgroep op af. Dat we in onze burelen met gemak een derde van onze tijd verspelen, houdt ons minder wakker. Terwijl we nochtans dagelijks tijd te kort hebben. Daarnaast hebben deze tijdrovers ook een negatieve impact op ieders welbevinden. Tijdrovers zijn immers meedogenloos en verslavend. En het zijn broertjes van elkaar. De eerste letter van hun naam begint met een m en ze roven ook graag samen tijd.

Tijdrover 1: multitasking

Af en toe hoor ik tijdens begeleidingen mensen zeggen dat zij wel kunnen multitasken. Ik vraag dan een vrijwilliger om de volgende oefening te doen:

Schrijf in drukletters het woord G E W O O N T E S en daaronder W I J Z I G E N. Daarna doe je deze oefening opnieuw doen en schrijf je dezelfde woorden opnieuw onder elkaar maar deze keer moet je bij het schrijven van de letters telkens switchen tussen het bovenste en onderste woord: van G naar W naar E naar I naar W en zo voort. De multitasking methode neemt bijna altijd drie keer zoveel tijd in beslag. Daarbij verhoogt de kans om fouten te maken (probeer het zelf maar). En toch blijven velen het dagelijks proberen. Het van hier naar daar springen leidt tot concentratieverlies. Bovendien belast je zo je brein heel intensief waardoor je snel moe wordt en je productiviteit fel zakt.

Tips

• Werk je taken na elkaar af. Weersta aan de drang om van hier naar daar te flippen.

• Zorg dat enkel wat je nodig hebt in je zicht ligt. Neem verleidingen weg en ontloop stoorzenders

• Richt je aandacht en ban aanlokkelijke nevengedachten uit je hersenen

• Zet jezelf een tijdsdoel voor een werkstuk dat je af wil hebben

• Beloon jezelf na het singletasken

Tijdrover 2: mail

Wanneer we ’s ochtends starten met mail, dan verhoogt de kans dat we er de ganse dag mee bezig zijn. Heel wat mensen denken dat mailen werken is. Dat is niet zo. Of we denken dat we een lege inbox moeten hebben. Dat kan voordelen hebben, vaak kost het ons een pak tijd.

Meg Ryan en Tom Hanks in de film ‘You’ve got mail’ van Nora Ephron

Tips

• Voorzie twee maal per dag een tijdsblok waarin je mails beantwoordt

• Sluit je mailbox steeds af na gebruik

• Gun jezelf max x minuten mailtijd per dag. Analyseer je huidig aantal minuten en zet wekelijks een scherper doel

• Reduceer het aantal mails per dag en verminder het aantal lijnen per mail

• Laat je mails in cc in een aparte folder binnenkomen en bekijk deze maximum twee keer per week

• Laat je mails die je verzendt enkele minuten in je ‘postvak uit’ zitten alvorens ze automatisch worden verzonden. Zo kun je nog correcties doen

Tijdrover 3: meetings

Te veel. Te lang. Niet voorbereid. Niet efficiënt. Geen agenda. Geen verslag. Vergaderingen, we kennen ze allemaal. En toch blijven we eraan deelnemen. En ja, we nemen natuurlijk onze laptop mee zodat we ons kunnen bezighouden met de vorige tijdrover terwijl een collega presenteert. Als je bij online meetings je video en je microfoon afzet, kan dit je ook lukken.

Tips

• Halveer de vergadertijd. Eenvoudig door alle vergaderingen van 1 uur vanaf nu 30 minuten te laten duren. Eenzelfde truc kun je uithalen met de vergaderfrequentie. En je werkt gelijk efficiënter

• Check of iedereen (de hele tijd) aanwezig moet zijn

• Installeer een nieuwe regel: iedereen mag de meeting verlaten als het niet meer interessant is

• Vergader af en toe staand of hou korte scrums

• Voorzie een bullshit knop. Je kan daar op drukken als iemand te lang aan het woord is

https://www.pilz.com/nl-BE

Tijdrover 4: minuutje?

Meestal vragen mensen het niet eens. Als je eens zou uitrekenen hoeveel werktijd landschapsburelen aan bedrijven kosten, je zou ervan duizelen. Je moet al een geoefende mediterende monnik zijn om je in een dergelijke omgeving te kunnen focussen. Er loopt wel altijd iemand langs, er gaat wel altijd een deur open (en weer dicht) of een collega blijft bellen. En of dat nog niet genoeg is, onderbreken we elkaar geregeld via instant messaging. Ben je dan toch even geconcentreerd aan het werk, dan komen enkele collega’s in jouw buurt een mini-vergadering houden.

TIPS

• Voorzie in stille ruimtes en vergaderboxen of zoek een plek waar je rustig kunt werken.

• Durf pratende mensen erop aan te spreken om hun gesprekken in een afgesloten ruimte verder te zetten.

• Zet je pop-ups af. Zorg dat je een tijdje onvindbaar bent

• Is bovenstaande te hoog gegrepen? Dan zal je het moeten doen met een bordje ‘niet storen’ of een koptelefoon opzetten

Tijdrover 5: media

Zo sociaal zijn ze vaak niet. Ze kunnen je lang bezig houden waardoor je nadien je werk mag inhalen. Eens je er aan begint, kun je erin verdwalen. Voor je het weet is er een uur voorbij. Of ga je toch gauw nog even checken hoeveel likes je intussen op je meest recente post hebt.

TIPS

• Leg je smartphone weg of zet hem op stil. Voorzie telefoontassen in vergaderruimtes

• Plan je sociale mediamomenten in, bijvoorbeeld als beloning na een flink stuk werk.

• Sluit al je vensters en schakel pop-up’s uit

• Neem je GSM niet mee naar toilet

Tijdrover 6: matig plannen

Ook deze tijdrover kan ons gigantisch veel tijd kosten. Heel wat mensen brengen geen of weinig structuur aan in hun werk. Of ze beschikken over geen goede tool. Daarnaast leert onderzoek dat we te optimistisch inplannen. Of we kunnen geen nee zeggen.

TIPS

• Plan lege ruimte in je agenda in. Vermom het desnoods als een taak.

• Voorzie blokken van tijd om geconcentreerd te werken.

• Verzamel alle informatie voor je begint. Denk aan een stielman die ’s avonds zijn camionette laadt en ervoor zorgt dat hij niets vergeet. Zo kan hij de dag nadien doorwerken zonder naar de plaatselijke Brico te moeten.

• Overschat je benodigde tijd. Begin met een factor twee.

• Verdeel je werk in vier categorieën

1.      Dringend, onbelangrijk

2.      Dringend, belangrijk

3.      Niet dringend, onbelangrijk

4.      Niet dringend, belangrijk

Schrap alle activiteiten uit categorie 1 en 3. Spendeer je meeste tijd in categorie 4

Gedragsverandering

Allemaal goed en wel maar deze tijdrovers aanpakken vergt wel een gedragswijziging. En dat is niet eenvoudig. Dat klopt. Veel mensen blijven hierbij vaak in intenties steken en vallen snel terug in hun vroegere gewoontes. De pandemie is misschien wel een ideale tijd om af te rekenen met een aantal tijdrovers. Het kan thuis gemakkelijker zijn om een aantal van bovenvermelde tips in realiteit om te zetten. Om voorgoed af te rekenen met tijdrovers zal je dergelijke alternatieven minstens 21 dagen moeten volhouden, dan pas worden het nieuwe gewoontes. In deze blog ga ik verder in op hoe je een patroon kunt doorbreken en effectief door een ander kunt vervangen.

Kun je hulp gebruiken?

Wil je de tijdrovers in jouw organisatie eens en voorgoed uitschakelen? Via een workshop bedenken we er samen oplossingen voor. Deze brengen we daarna tijdens een begeleidingstraject samen in de praktijk. Bel mij op 0474/949448 of mail naar dirk@dirkdeboe.be.

Veel succes met het uitschakelen van je tijdrovers!

Dirk

Omdat creativiteit, innovatie en transformatie je de wendbaarheid geven om het verschil te (blijven) maken in een constant veranderende wereld

Op weg met het innovatieschip of hoe je creativiteit en innovatie in je organisatie structureel kan inbedden.

Om relevant te blijven, zal elke organisatie in de toekomst innovatief uit de hoek moeten komen. Dat was al zo maar de zee wordt nog woeliger, het organisatieschip zal wendbaar moeten zijn, de bemanning creatief en ondernemend. Het wordt geen strakke koers naar doel want de bestemming is onzeker en het vroegere kompas werkt niet meer. Organisaties zullen een nieuw schip moeten bouwen of hun oud schip grondig moeten vertimmeren. En niet door de C.E.O. of directeur alleen. Er zullen meerdere architecten nodig zijn en de bemanning kan er best actief aan meewerken. Zo niet varen ze misschien niet meer mee, springen ze onderweg over op een ander schip of laten ze zich gewoon als ballast meeslepen.

Visual - Axelle Vanquaillie

Alvorens de boot te water gaat …

Zoals altijd en overal begint het met een visie. Niet zomaar een visie. Een duidelijke creativiteits- en innovatiestimulerende visie. Het is belangrijk om bij het begin helder te hebben waarom je een nieuwe boot wil bouwen. Als je medewerkers wil motiveren om mee op pad te gaan, zal er weerstand ontstaan als ze niet weten om welke reden. Het is daarom niet aan te raden om plots te beslissen een nieuwe koers te gaan varen. Als je jarenlang weinig aandacht aan creativiteit en innovatie hebt besteed, komen dergelijke woorden bij collega’s hol en weinig geloofwaardig over. Je kan de visie beter eerst al wat in de praktijk brengen door op persoonlijke vlak en via enkele proefprojecten het voorbeeld te geven. Als je ook regelmatig met medewerkers over toekomstige trends en hoe je daar kan op inspelen, dan gaan mensen de noodzaak van verandering ook meer voelen. Zo komt de nieuwe visie niet uit de lucht vallen, ze kunnen er zich er iets bij voorstellen en de woorden krijgen meer kracht na voorafgaande daden.

Het is nodig om medewerkers voldoende bij de visie te betrekken, en niet alleen bij de implementatie ervan. Laat ze zelf meebouwen aan het schip. Zo gaan ze later niet aan boord van een boot die ze nog niet eerder gezien hebben. Ze zullen zo ook veel meer goesting hebben om enthousiast mee te varen.

Uiteraard moet de leiding zorgen voor een duidelijke richting. Zonder een ambitieuze, heldere en geïntegreerde visie op creativiteit en innovatie kan het een opstapeling van initiatieven worden waarbij een transparant kader ontbreekt en keuzes niet gemaakt (kunnen) worden. Medewerkers begrijpen in dat geval de link met de doelstellingen van de organisatie niet. Of je loopt het risico om in verbeteringsmanagement te blijven hangen.

Zonder een gedeelde droom valt innovatie in de praktijk vaak tussen tafel en stoel. In de waan van de dag krijgen lopende projecten meestal voorrang en raakt innovatie op het achterplan. Ook heeft in veel organisaties elke afdeling zijn eigen agenda en als je die niet met elkaar integreert, bestaat de kans dat het ieder voor zich is en mis je een systemische aanpak van innovatie.

In deze visie moet het niet alleen gaan over wat je in de toekomst wil ontwikkelen. Het gaat ook over de cultuur en het gedrag van elke medewerker dat daarvoor nodig is. Het gaat over de structuur en de processen die dat vereist. Het gaat over vaardigheden bij de medewerkers om de visie in de praktijk te kunnen brengen. Kortom je creëert een context waarbij je kans op innovaties fel verhoogt maar waarbij je anderzijds de uitkomst op voorhand niet kunt of wil voorspellen. Een eerste stap is dan ook om pompiers in je organisatie niet langer op een voetstuk te plaatsen maar hen te laten zoeken naar wat de oorzaak is van het vuur.

Cultuur, misschien wel de grootste hefboom voor innovatie

Het DNA van een organisatie is heel moeilijk te veranderen omdat het in de mensen zelf zit, in de historiek, in de manier waarop dingen ‘bij ons’ gedaan worden. Daarvoor moet je respect hebben maar je moet ook negatieve gewoontes of patronen die innovatie afremmen, durven aanpakken. Het betekent dat een aantal heilige huisjes - zoals bepaalde mentale modellen en denkpatronen van de organisatie - zullen moeten sneuvelen. Hiervoor zullen veel (vaak moeilijke) gesprekken nodig zijn. Afscheid nemen van het oude - ook al hindert het ons bij het uitbouwen van een mooie toekomst - doet pijn. Mensen hebben daar tijd voor nodig. Innovatie kan mislukken als het schip te snel vertrekt en de bemanning niet de tijd heeft gehad om vaarwel te zeggen aan spullen die niet mee aan boord kunnen. Om het schip niet te overladen, mag je met de borstel ook eens door bestaande procedures en regels gaan.

Een andere belangrijke factor is kunnen omgaan met onzekerheid en angst. Want die is inherent aan innovatie. We hebben de neiging om nieuwe ideeën af te schieten omdat ze bedreigend zijn, we ze ons nog niet goed kunnen voorstellen of omdat we bij realisatie van het idee een onbekend pad zullen moeten bewandelen.

Een derde element is een participatieve mindset waarbij medewerkers samenwerken om een gemeenschappelijk doel te realiseren. Dit gaat vaak gepaard met gedeeld leiderschap waarbij medewerkers meer autonomie, eigenaarschap en verantwoordelijkheid krijgen. Dat betekent ook meer vrijheid voor medewerkers en leidinggevenden die leren loslaten. In deze blog had ik het er eerder uitgebreid over.

Medewerkers die tijd nemen om te observeren, anders leren kijken en experimenteren, leren heel veel al doende. Als mensen zien dat ze niet afgerekend worden op fouten die ze maken maar er in tegendeel voor gewaardeerd worden, nemen ze graag initiatief. Het resultaat is een lerende organisatie. Nieuwe ideeën worden dan niet alleen op hun waarde voor de klant of de organisatie beoordeeld maar ook op wat er onderweg is geleerd.

Ook ruimte voor constructief conflict is een pijler van een innovatief klimaat. Mensen die durven hun mening naar voor brengen, die zich laten horen en die ingaan tegen ‘groupthink’. En dit liefst zo vroeg mogelijk in het traject en niet als alles al finaal ontwikkeld is. Om een idee te laten landen zijn veel iteraties nodig en taakgerelateerde conflicten kunnen de kwaliteit van het werk enorm verhogen.

Ook een klimaat ook waarbij medewerkers gewaagde en provocatieve ideeën mogen opperen zonder zich er dom of belachelijk voor te voelen. Een goede raad voor leidinggevenden is om je eigen ideeën in eerste instantie voor jou te houden en te hopen dat je medewerkers die zelf voorstellen.

Tot slot is ook betrokkenheid bij besluitvorming belangrijk om draagvlak te creëren voor innovatie. Als dat gebeurt op basis van consensus waarbij mensen die het niet eens zijn met de beslissing, toch mee willen en kunnen gaan, dan is de kans groter dat ze er zich nadien voor inzetten. Ook besluitvormen zoals Deep Democracy waarbij ook de minderheidsstem aan bod komt en mee zorgt dat de meerderheidsbeslissing versterkt wordt, vergroten de participatie. 

Bepalend voor een innovatieve cultuur is hoe je omgaat met mensen en wat daarbij de  leidende principes zijn. Het is dan ook belangrijk om leidinggevenden aan boord te hebben die voluit op innovatie willen, kunnen en durven inzetten. Spreek hen in hun beoordeling aan op hun eigen creativiteit, waardeer hen voor het aantal kwalitatieve ideeën die jaarlijks uit hun team komen en dokter een gepaste beloningsstrategie voor creatief werk uit.

Het dilemma van structuur

Moet je voor innovatie nu structuur aanbrengen of moet je structuur eerder vermijden? Het is zo dat structuren medewerkers kunnen verhinderen om uit hun comfortzone te stappen of om met out-of-the-box ideeën voor de dag te komen. Als ze bijvoorbeeld teveel toelating moeten vragen, dan geven ze het na een tijd op.

Anderzijds heeft creativiteit en innovatie ook structuur nodig. In het begin van het proces, ‘the fuzzy front end’, hebben mensen nood aan ruimte en tijd om dingen uit te proberen. Mijlpalen, deadlines en checklists werken hier niet zo goed omdat de resultaten van ideeën in dit stadium onvoorspelbaar zijn en er nog te veel heen en weer geschakeld moet worden. Alle remmen dan weer los zetten, maakt dat er mogelijk weinig resultaten komen. Het is een dunne koord waarop je balanceert. Nadat een idee is getest en bewezen heeft conceptueel oké te zijn, dan breekt het product creatie proces aan. Daarin mag en moet er meer structuur zijn zonder dan weer te beknellend te worden.

Waar je zeker structuur moet in aanbrengen is in de samenstelling van het innovatieteam. Er is daarbij niet één profiel van innovatoren. Sommige mensen zijn goed in het bedenken van ideeën, andere in het verkopen van ideeën of om er mensen en middelen rond te mobiliseren. Daarnaast heb je ook doeners die het idee doelgericht marktrijp kunnen maken. Het is belangrijk om veelzijdige profielen aan boord van het schip te hebben. Daarbij streef je best naar een goede balans tussen ratio en emotie. Een sterke tool voor het beoordelen van het innovatiepotentieel is INNDUCE.me.  Je leest er meer over in deze blog.

Sommige organisaties splitsen hun lange termijn innovatie af van concreet ontwikkelingswerk. Omdat de cultuur die nodig is om tot radicale innovaties te komen vaak te fel verschilt van de bestaande cultuur. Ideaal is het niet omdat het voor een kloof zorgt. Innovatie zou eigenlijk in de genen van elke medewerker moeten zitten, in welke afdeling hij of zij ook werkt. Iedereen kan in zijn of haar eigen werk innoveren en ook in de manier waarop afdelingsprocessen verlopen.

De belangrijkste factor binnen structuur is misschien wel tijd. Tijd om na te denken, tijd om ideeën te bedenken, tijd om oplossingen te testen, tijd om doelloos te surfen en plots weer een ideetje voor een toekomstig project op het spoor komen, tijd om ideeën te laten incuberen, tijd om nieuwe technologieën te verkennen, tijd om in gesprek te gaan met experten en gebruikers, tijd om te observeren, tijd om vragen te stellen. Dat betekent dat leidinggevenden hiervoor een deel van de tijd bij hun medewerkers moeten vrijmaken. Als je elke dag van hot naar her rent of continu bezig bent met lopende projecten of branden te blussen, dan komen die nieuwe ideeën niet. En die tijd is er altijd, je moet hem alleen nog vinden. In veel organisaties gaat immers structureel tijd verloren. Schrap onnodige activiteiten, stel prioriteiten en pak tijdstelen aan. In deze blog vind je heel wat tips om tijd te creëren. Een andere manier is je activiteiten op organisatieniveau op te delen in dringende/niet dringende en belangrijke/belangrijke. En structureel meer tijd besteden aan niet dringende belangrijke zaken. M.a.w. op lange termijn denken en daar samen keuzes in maken.

De werkomgeving heeft ook een sterke invloed op innovatie. Laat medewerkers hun persoonlijke werkruimte inrichten. Zorg voor een dynamische en motiverend design van vergaderruimtes, gangen, toiletten, liftruimtes en trappen. Voorzie in een brainstorm- of creativiteitsruimte of hang een ideeën- of vragenbord in de koffieruimte. Die laatste is een van de belangrijkste werkomgevingen. Zorg voor uitstekende koffie en thee en voorzie in een aangename inrichting. Zo verhoog je de kans op toevallige ontmoetingen.

“Eerst creëeren wij de omgeving en daarna creëert de omgeving ons”

Medewerkers lopen in bedrijven immers vaak met een half idee rond. Tot ze de persoon tegenkomen die het andere halve idee heeft. Je kan structuren en systemen bedenken zodat de kans dat die mensen elkaar ontmoeten, groter wordt. Een mogelijke manier is een ideeënforum inrichten en een team op de been brengen die mensen coacht bij de ontwikkeling van hun idee. Een dergelijk systeem of platform waarbij interne ideeën van medewerkers structureel opgevolgd en gevoed worden, zorgt voor een overzicht van ideeën en welke kans maken om het te maken.

Cruciaal is een prototype lab waar medewerkers hun ideeën verder kunnen ontwikkelen. In de meeste organisaties zijn die lang geleden uitbesteed omdat ze te duur waren. Tegenwoordig kan je op veel goedkope manieren ideeën vorm geven. Simulaties, rapid prototyping, storyboards, het hoeft allemaal niet zoveel te kosten. Een dergelijk experimenteerlabo zorgt voor actie en snelle leercycli. Als je die tools in huis hebt, kan je snel itereren. Dat zorgt voor een grote leersnelheid en een snellere ‘go to market’. Maar ook in de ideeënfase kunnen online collaboratieplatformen zoals Miro een enorme dynamiek teweeg brengen. Lees er meer over in deze blog.

Het zijn mensen die innovaties realiseren!

En dus hebben ze ook vaardigheden nodig tijdens het innovatieproces. Vooreerst gaat het over creatief kunnen denken. Medewerkers met een goed gevuld inspiratievat die methodes en technieken kennen om associaties te maken en zo vlot nieuwe ideeën kunnen bedenken of interessante vondsten ontdekken.

Het gaat ook over goed communiceren en elkaar feedback kunnen en durven geven. Maar ook feedback willen ontvangen en er iets mee doen. Door wederzijdse en permanente feedback zorg je voor een hoge leersnelheid, nog altijd een sterke indicator voor het innovatieve potentieel van een organisatie.

Innovatie is hard werken. Initieel is er vaak veel enthousiasme maar nadien komen er meestal terugvallen. Het vergt dan ook veel doorzettingsvermogen om ideeën aan de streep te krijgen.

Coachingsvaardigheden zijn onmisbaar. Mensen hebben in plaats van een baas misschien wel een coach nodig die ze zelf kunnen kiezen. Iemand die goed kan observeren, kan spiegelen en die voor hen een klankbord kan zijn. Het is belangrijk dat medewerkers ook elkaar kunnen coachen en samen reflecteren over hun innovatief gedrag.

Voor innovatie is ook systeemdenken aan de orde. In je helikopter kunnen kruipen en verbanden en patronen zien. Niet louter denken in oorzaak en gevolg maar ook aandacht hebben voor de relaties tussen de dingen. Geen symptomen bestrijden maar de echte oorzaken en patronen leren zien. En beseffen dat in een systeem steeds vertragingsfactoren zitten. Wie in een hotel al eens gesukkeld heeft met het instellen van de temperatuur van de douchekraan, weet dat. Soms kan je te snel bijsturen.

Design thinking is een andere cruciale competentie. Niet meteen starten met te brainstormen maar eerst heel goed de uitdaging verkennen, inspiratie verzamelen en je doelgroep in kaart brengen. Om na het brainstormen ook te prototyperen, te testen en een onderbouwde oplossing te presenteren.

Oké, je hebt nu een visie, een cultuur, een structuur en vaardigheden. Wat ga je er nu mee doen?

Het is belangrijk om ook het speelveld voor innovatie in kaart te brengen. Dat kan je doen door op verkenning te gaan, liefst samen met collega’s. Bijvoorbeeld via observatieoefeningen, trendanalyse, gebruikers bevragen, testen opzetten, informatie opzoeken op internet, noem maar op. Zorg dat je collega’s het gebouw regelmatig verlaten en dat ze de kans krijgen om hun bevindingen met elkaar te delen. Zo kunnen ze verder bouwen op elkaars inzichten en kunnen nieuwe scenario’s het licht zien. Dan zullen ze niet alleen meer betrokken zijn, de collectieve observatiekracht van je organisatie krijgt er een boost door en je vergroot de kans op interessante innovatiebouwstenen.

Het is ook belangrijk om je de vraag regelmatig te stellen in welke business je zit. Zo zat Philips televisies destijds niet in TV-toestellen maar in de het aanbieden van een immense kijkervaring. Een kijkervaring is veel ruimer en biedt ruimte aan heel andere producten zoals projectie en home cinema. De vraag waarom je als organisatie bestaat is daarom pertinent. En of je klant je zou missen, moest je er het bijltje bij neerleggen.

Omgekeerd kan je ook kijken welke interessante markten je kan creëren of bedienen met je actuele en unieke competenties en kennis. Of welke kennis je zou kunnen verwerven om tegemoet te komen aan de actuele technologieën.

Op een bepaald moment moet je wel de scope bepalen en zo focus houden voor de komende jaren. Zowel wat betreft horizon 1, 2 en 3. Dat betekent keuzes maken. Wil je volgen of leiden? Wil je een nichespeler zijn? Kan je het alleen of ga je een partnerschap opzetten? Maak ook keuzes in wat je niet (meer) gaat doen of welke actuele projecten je gaat stopzetten. 

Om daarna een aantal werven en hun introductievensters (lanceringsmomenten, belangrijke beurzen of evenementen) te definiëren waar je innovatieschip de komende tijd gaat aanmeren.

Innovatie, een systemisch verhaal

Je vindt het misschien vreemd dat het inhoudelijke pas op het einde van deze blog komt. In de praktijk is dat niet zo. Visie, cultuur, structuur, vaardigheden en portfolio lopen door elkaar en zijn systemisch met elkaar verbonden. Door aan een nieuw product te werken, kan de cultuur veranderen. Door aan de structuur te sleutelen kunnen twee halve ideeën elkaar tegenkomen. Door communicatie en feedback, breng je misschien iemands verborgen talent naar boven en kun je haar of hem op de juiste plaats zetten. Door mensen te betrekken, gaan ze input geven over de visie. Alle aspecten hebben invloed op elkaar. En je hoeft ook niet te wachten tot ze allemaal klaar zijn - dat zijn ze nooit - vooraleer je boot kan vertrekken.

Als de basis er is, kan de boot te water. Onderweg kan je hem verder verbouwen en zo stap per stap met een nieuw innovatieschip verder varen richting visie. Regelmatig bijsturend en pivoterend en zelfs van bestemming veranderen als de zee te woelig is of als de oceaan te rood kleurt.

Heel veel succes ermee!

Wil je zelf ook creativiteit en innovatie in je organisatie verankeren? En kan je daarbij wat expertise gebruiken, stuur dan een mail naar dirk@dirkdeboe.be of bel op +3247494948

Wil je er meer over lezen. In het boek Innoshock heb ik het er uitgebreid over.

Miro, een geweldig visueel tool om co-creatie in je organisatie aan te wakkeren

In het voorjaar liep mijn agenda - zoals bij veel zelfstandigen - plots leeg. Het werd snel duidelijk dat de pandemie niet zomaar voorbij zou gaan en dat er in de toekomst wellicht nog dergelijke schokken zouden volgen. Wilde ik mijn boterham blijven verdienen, dan moest ik mij terug uitvinden. Ik besefte tijdens Covid dat wat vroeger nieuw en uitdagend was, intussen mijn comfortzone was geworden. Vroeger was ik geen fan van online sessies of trajecten. Ik vond en vind nog altijd het fysiek contact en de interactie tussen mensen cruciaal voor een geslaagde brainstorm, opleiding of begeleidingstraject. Maar als ik weer projecten wou doen, moest ik mij daarover zetten. Ik begon te experimenteren met diverse tools en kwam dankzij Pieter Brat bij Miro terecht, een geweldig tool waar heel wat andere organisaties hun voordeel mee kunnen doen. Vandaar dat ik graag mijn bevindingen met jullie deel.

Catalaans kunstschilder of online visueel collaboratieplatform?

Misschien hebben de bedenkers van het visueel online collaboratieplatform hun inspiratie wel gehaald bij Joan Miro, de bekende Spaanse surrealistische graficus, schilder en beeldhouwer. Het platform is enorm visueel en aantrekkelijk. Het is immers een oneindig canvas dat je zelf en samen met anderen vorm kunt geven. Bijvoorbeeld om er een online brainstorm mee te organiseren maar even handig bij strategische bijeenkomsten, workshops, scrums of onderzoeksprojecten. Het thema speelt hoegenaamd geen rol. Het is als samenwerkingstool bedoeld maar je kunt het evengoed voor jezelf als ideeënbord gebruiken.

Je kunt er echt alles mee doen!

Als deelnemer kun je er post-it’s aanklikken en invullen. Je kunt er diverse soorten kaders selecteren waarin je tekst kan typen. Daarnaast kan je er zelf ook objecten in tekenen en inkleuren, zowel in vrije vorm als met figuren die je kan aanklikken. Een leuke functionaliteit is smart drawing. Als je iets tekent dat op een langwerpige ronde vorm lijkt, dan maakt Miro er meteen een ellips van. In de verticale taakbalk links vind je alle inhoudelijke functionaliteit.

Maar je kan nog zoveel meer mee met Miro. Het is een collobaratie tool waar je zelfs geen Teams, Google Meet of Zoom voor nodig hebt. Miro heeft zelf een camera-, microfoon- en chatfunctie. Dus in plaats van op de online link te klikken van de videolink, klik je op de Miro link en kun je elkaar daar zien en horen. Je bent meteen op de plaats waar je aan het werk bent zonder dat je twee vensters in de gaten moet houden. Je kan er ook je scherm delen en bijvoorbeeld op elkaars ideeën stemmen of commentaar geven. Daarnaast kan je ook frames creëren waarbij je verschillende objecten samen kan pakken en zo ook tegelijk verplaatsen. Je kan het canvas ook handig verplaatsen en je zoomfactor instellen of door met je muis of mousepad te scrollen. Jouw zoomfactor is uiteraard onafhankelijk van andere gebruikers.

Miro is er niet voor bedoeld maar je kan er ook mee presenteren. Via de presentatiemode kan je door de verschillende frames wandelen, vergelijkbaar met Prezi. Dat is super handig als deelnemers op het eind van een creatieve sessie hun werk aan elkaar willen presenteren zonder dat ze daarvoor PowerPoint moeten starten.

Er is ook een timer waarin je kan aangeven hoeveel tijd er nog is voor een bepaalde opdracht. Handig voor de moderator . Je kan ook mensen taggen zodat ze getriggerd worden om naar het bord te komen, gesteld dat je een geweldig idee hebt gepost en benieuwd bent naar wat ze ervan denken.

Alle samenwerkingsfunctionaliteit bevindt zich in de balk onderaan.

Je hoeft het allemaal niet zelf uit te vinden

Super handig zijn ook de templates. Miro heeft heel wat kant en klare sjablonen die je niet zelf moet tekenen. Je start van de template en en past die aan naar je persoonlijke wens en smaak. Zo is er een voor Mindmapping, SWOT analyse, Business Model Canvas, Customer Journey Mapping, Empathy map, Lean Canvas en nog zoveel meer. Het is zelfs een goede manier om inspiratie op te doen, een aantal nieuwe tools te leren kennen of ze terug voor de geest te halen. Als je zelf iets hebt dat je later opnieuw wil gebruiken, dan maak je er gewoon een template van.

Op Miro kan je ook handig informatie toevoegen. Bijvoorbeeld een foto plakken, een URL plaatsen of een video embedden, het gaat allemaal vanzelf. Zowel via het internet, een screenshot vanuit een ander scherm of een upload via je computer. Zelfs PDF’s en PowerPoints kun je erin plaatsen. Je kan dan in Miro gewoon door de presentatie wandelen. Enorm gemakkelijk als je bijkomende informatie aan deelnemers wil bezorgen. Zo hoeven deelnemers niet te zoeken in hun mailbox. Het staat meteen waar ze het nodig hebben en door je scherm te delen kan je tonen waar alles staat.

Miro werkt ook samen met andere platforms. Zo is er bijvoorbeeld een verbinding tussen Miro en Slack, Trello, Asana en heel wat andere platforms. Vanuit Miro kan je dan weer handig exporteren via PDF.

Tot slot is er ook een Miro community waarin gebruikers van elkaar kunnen leren en elkaar vragen stellen. 

En, wat kost dat?

Ik ben begonnen met de gratis versie. Dat is ideaal om te experimenteren want je hebt bijna alle functionaliteit. Je krijgt wel maximaal drie borden. Als je een vierde bord maakt, wordt een van de andere drie ‘view only’. En je kunt dat bord niet kiezen. Bij de gratis versie moeten de mensen die je uitnodigt een account aanmaken en daarna inloggen en komen ze zo op het bord terecht. Niet echt moeilijk maar wel een extra drempel tegenover de betalende versie waar je gewoon de link kan sturen naar de personen die je inviteert. Geen privcacy is een een ander nadeel van de gratis versie. Stel dat je met een bedrijf een brainstorm doet en je wilt niet dat je concurrenten meekijken, dan is de gratis versie niet slim. Zelf heb ik intussen een licentie gekocht (consultant versie kost ongeveer 15 Euro per maand). Daarbij krijg je oneindig veel borden en mag je oneindig veel mensen uitnodigen. En iedereen met de link kan meteen editeren als je dat wil. Dat is nog wel bèta maar het werkt.

Het platform zette me aan om nieuwe werkvormen te gebruiken en om andere interactievormen te bedenken. Doordat het zo visueel is, heb je meteen zin om je ideeën verder vorm te geven. Als ik aan deelnemers aan een online opleiding, brainstorm of coaching vraag wat ze meenemen naar huis, dan wordt Miro naast de inhoudelijke leerpunten regelmatig vermeld.

Ik slaagde er ook al een paar keer in om klanten die een fysieke brainstorm of opleiding hadden ingepland, te overtuigen om de sessie online te houden. Als je moet wachten tot Covid voorbij is om je mensen op te leiden, dan kan je nog heel lang wachten. En het whiteboard van platforms als Zoom is echt wel heel beperkt.  Een van de enorme voordelen is dat de opbrengst van een brainstorm of een opleiding steeds beschikbaar blijft. Je moet niet meer op zoek naar de flip-overs met post-it’s of post-it’s zitten over typen. Het verslag is onmiddellijk gemaakt. Je kan er achteraf zelfs je slides bij plaatsen.

Het tool is niet alleen belangrijk voor coaches zoals ik. Voor elk team kan het een enorm stimulerende collaboratieomgeving zijn. Een dashboard waar je zowel chaos als structuur kunt hebben. Ideaal ook om informatie, observaties, klachten, mails, documenten naartoe te slepen zodat je alles bij elkaar hebt. Dat kan je ook in andere systemen maar de visueel aantrekkelijke manier van Miro geeft veel meer goesting. Of je werkt vanuit Miro met links naar het Google Drive of Sharepoint.

Zoals je kunt zien ben ik een enthousiaste gebruiker. Willen jullie zelf ook een kijkje nemen? Ik heb wat inspiratie klaar gezet in de inspiratiezone. Klik dan op deze link en laat je feedback achter op een van deze post-it’s.

Wil je graag in jouw bedrijf ook een online brainstorm, opleiding of coaching met gebruik van Miro organiseren? Dan sla je meteen drie vliegen in één klap. Deelnemers leren van de creativiteitstechnieken, ze hebben op het einde flink wat bruikbare ideeën en ze hebben meteen een nieuw en super handig tool geleerd.

Mail dirk@dirkdeboe.be of bel op +32474949448 als je hier ondersteuning bij wil.

Wat als er een tool zou bestaan om je innovatiedroomteam mee uit te bouwen?

Het was nog in de vorige eeuw toen ik bij Philips innovatieve geluidsoplossingen ontwikkelde en ik de ambitie had om een commerciële functie te vervullen. Om te kijken of ik daarvoor in aanmerking kwam, deed ik mee aan een potentieelbeoordeling. Daarbij kwamen collega’s samen zonder dat ik er zelf bij was. Ze hadden het over mijn sterke en mijn te verbeteren punten. De feedback nadien was hard. De competenties die nodig waren om een commerciële functie te vervullen, waren onvoldoede aanwezig. Er was nog een tweede opdoffer: mijn gebrek aan creativiteit. Ik was hierover in eerste instantie verbolgen maar moest na een tijd wel toegeven dat ik niet uitblonk in creatief denken. Ik liet de commerciële ambitie voor wat ze was en besloot om mij volledig te focussen op creativiteit en innovatie. Ik ging er veel over te lezen, bezocht conferenties, nam deel aan brainstorms en volgde flink wat opleidingen. Toen ik enkele jaren later verantwoordelijk werd voor de R&D afdeling, mocht ik het ook in de praktijk brengen. Niet alleen bij mezelf maar ook bij het ganse team.

Zo besteedde ik tijdens beoordelings- en ontwikkelingsgesprekken steeds aandacht aan de innovatieve vaardigheden van mijn medewerkers. Vaak was het echter heel moeilijk om die competenties objectief in kaart te brengen en om ze op effectieve manier aan te scherpen. Ik deed heel veel dingen op gevoel. Zo stelden we bij sollicitatiegesprekken vragen als ‘wat kan je allemaal doen met een bloempot?’. Zo konden we vaststellen hoe kandidaten daarop reageerden en hoeveel ideeën ze konden bedenken. Toen ik later de mechanische ontwikkeling van televisies leidde, vond ik de balans ratio-emotie in het team niet oké. Er waren heel veel ingenieurs die zeer sterk waren in het technisch uitwerken van een idee en in het oplossen van problemen. Ze kwamen echter met weinig nieuwe ideeën. We hebben toen de balans in evenwicht trachten te brengen door enkele industriële ontwerpers aan te werven. Daarnaast was het ook een mannenafdeling. Om de diversiteit in het team te bevorderen, trokken we enkele dames aan. Dat had meteen een positief effect. Om de ideeëngeneratie in het team te stimuleren, creëerden we een creativiteitsruimte. Later hebben we ook een ideeënforum gelanceerd met een jaarlijkse apotheose onder de vorm van een bruisend innovatie-event. Allemaal uitstekende initiatieven maar een objectieve manier om een innovatieteam samen te stellen, teamleden te kiezen, hen te coachen en succes te hebben in de markt, was het niet.

Innovatie is niet langer een speeltuin

De meeste organisaties zijn niet gebouwd om innovatief te zijn. Vroeger was innovatie ook minder belangrijk. De ontwikkelingscycli waren veel langer en een bedrijf kon jarenlang teren op een succesproduct of een sterke dienst. De wereld was nog niet plat, er waren minder concurrenten en de markt werd verdeeld onder twee of drie lokale spelers. Het was een wake-up call toen Japanse bedrijven Europa en Amerika begonnen te beconcurreren. Eerst met kopieën, later met echte innovaties. Heel wat bedrijven begonnen toen een echte R&D afdeling uit te bouwen. Mensen waarvan men dacht dat ze een innovatief profiel hadden, verhuisden naar de innovatiegroep, er werden nieuwe medewerkers aangeworven en organisch groeide de afdeling. Daarbij was het lang niet zeker of de afdeling profielen aan boord had die zowel waardevolle ideeën konden bedenken,  ze rijp konden maken voor productie als ze ook in de markt konden implementeren.

Een ander probleem in heel wat organisaties is het spanningsveld tussen afdelingen, in het bijzonder tussen ontwikkeling en de operationele afdelingen zoals productie, inkoop, logistiek en administratie. Medewerkers uit de operatie hebben vaak een ander profiel. Door het samenstellen van multifunctionele projectteams komt die spanning nog meer aan de oppervlakte. Dat zet het innovatieteam vaak onder druk om meer gewaagde ideeën te laten schieten. Sommige bedrijven lossen dit op door (een deel van) de innovatieafdeling op een andere locatie te organiseren. Zo is de Barco Clickshare aan de overkant van de straat ontwikkeld omdat toenmalig CEO Eric Van Zele ervan overtuigd was dat voor het realiseren van een breakthrough een ander DNA nodig was.

Daarnaast slagen heel wat organisaties er wel in om goede ideeën te bedenken maar lukt het hen niet om ze ook te laten landen. Een van de redenen daarvoor is dat er heel veel creativiteitstechnieken bestaan om massa’s ideeën te bedenken maar dat er heel wat minder methodes zijn om ideeën te selecteren, te ontwikkelen en te verkopen. Het selecteren van ideeën gebeurt in veel organisaties vaak nog op basis van ervaring en buikgevoel. Het marktrijp maken van ideeën is dan ook een complexe materie waarbij de nodige competenties niet altijd aanwezig zijn bij een ‘klassieke’ ontwikkelaar.

Wat als je het innovatiepotentieel in mensen kon opwekken?

De roep naar innovatie en differentiatie wordt alleen maar groter. Concurrenten komen tegenwoordig van overal. Dagelijks bedenken mensen in een garage of onder een palmboom nieuwe verdienmodellen die de actuele business van bedrijven onder druk zetten of zelfs overbodig maken. Een reden temeer om de samenstelling en de uitbouw van een sterk innovatieteam grondig onder de loep te nemen. Organisaties die dat op een gestructureerde en onderbouwde manier doen, zullen in het nieuwe bedrijfslandschap een gigantisch voordeel hebben.

Een tool dat daarbij enorm kan helpen is INNDUCE.me. Het is een situationele beoordelingstest die door de Universiteit Gent en Creax is ontwikkeld en waarmee je het innovatiepotentieel van mensen kan meten. Een innovatiedroomteam bestaat volgens de bedenkers uit een combinatie van complementaire vaardigheden. Daarbij onderscheiden ze drie profielen:

-         Ideators zijn de creatieve mensen in het innovatieproces. Meestal zijn het de initiële bedenkers van ideeën. Ze zijn sterk in het herkennen en analyseren van problemen, het bedenken en evalueren van ideeën en het selecteren van de beste oplossing

-        Champions zorgen in de organisatie voor enthousiasme voor het idee, vaak door rond het idee een aantrekkelijk narratief te weven. Ze zijn in staat om organisatorische en financiële steun te mobiliseren om het idee vooruit te helpen en gaan indien nodig ook op zoek naar partners

-        Implementers nemen de organisatorische rol op zich en zorgen dat de projecten op tijd en binnen budget zijn. Ze ontwerpen en bouwen prototypes, communiceren over de voortgang van het project, monitoren de status en volgen de activiteiten op

Het valt op dat de tool niet alleen gericht is op het bedenken van ideeën maar ook op creëren van bedrijfswaarde met die ideeën en het op efficiënte wijze naar de markt brengen van ideeën.

De tool is wetenschappelijk onderbouwd en bestaat uit 15 levensechte situaties die je als deelnemer aan deze online test moet beoordelen. Telkens moet je de optie proberen te kiezen die zal leiden tot het beste innovatieresultaat. Onmiddellijk na de test krijg je een individueel rapport met je totaal score voor innovatie en het niveau dat je haalt. Dit wordt bepaald door de scores te vergelijken met een normgroep (totale groep van deelnemers).

-        Scoor je lager dan 50%, dan word je geprofileerd als innovation contributor

-        Scoor je hoger dan 50% maar lager dan 87% van de normgroep, dan ben je Innovatiepartner

-        Als je voor elke vaardigheid hoger scoort dan 50% en significant hoger op een van de drie vaardigheden, word je geprofileerd als Specialist. In dat geval ben je een ideator, champion en/of implementer.

-        Tot slot ben je een Innovatie Master als je score op alle drie dimensies hoger is dan de score van 87% van de normgroep.

Het is niet zo dat je enkel masters, partners of specialisten nodig hebt in je team. Innovation contributors kunnen ook een belangrijke bijdrage leveren aan de ontwikkeling van nieuwe producten en diensten.

Belangrijk is dat je ook een aantal suggesties krijgt waarmee je aan de slag kunt. Achter de drie profielen zitten immers 20 vaardigheden zoals expertise en kennis, efficiëntie, volharding, doelgerichtheid, klantenfocus, teamwerk … Zo bezorgt de test de invuller een overzicht van sterktes en punten waaraan hij kan werken.

Een dergelijk tool heeft voor bedrijven heel wat voordelen:

-        Je kan er het innovatiepotentieel van medewerkers mee identificeren

-        Je maakt de rol en de verwachtingen duidelijk wanneer je iemand opneemt in het innovatieteam

-        Je krijgt zicht op de gebieden waar medewerkers zich verder kunnen ontwikkelen

-        Je kan het gebruiken om in de R&D afdeling een goede balans te creëren en de nodige profielen aan boord te hijsen

-        Het geeft je inzicht wie in het innovatieproces een trekkers- of een coachingsrol kan vervullen

-        Bij aanwerving is het een bijkomende objectieve input om innovatiecompetenties van potentiële medewerkers in te schatten

En … hoe is het met jouw innovatieprofiel gesteld, Dirk?

Ik ben meestal nogal sceptisch over dit soort tools maar toen ik zag dat Frederik Anseel er aan mee gewerkt heeft, veranderde mijn perceptie meteen. We hadden destijds het voorrecht om als casusbedrijf mee te hebben kunnen werken aan de VIGOR studies over het stimuleren van creativiteit en innovatie in bedrijven waarvan de Gentse professor de trekker was.

Via Peter Daels kreeg ik de kans om zelf mee te doen aan de INNDUCE.me test. Best spannend, hoor! Je stimuleert al jaren creatief denken en begeleidt heel wat innovaties in diverse sectoren, stel je voor dat je door de mand valt?

De vijftien casussen in de test zijn levensecht en gediversifieerd. Sommige gaan meer over de fuzzy front end en het verkopen van ideeën, andere gaan dan weer over het doorontwikkelen van oplossingen. Er zijn ook casussen die zich richten op inkoop, logistiek en productie. Het gaat dus niet louter over het bedenken van nieuwe ideeën. Zo komen bijvoorbeeld ook klachten aan bod en en hoe je daar deskundig op reageert.

Het is duidelijk dat mensen met een lange bedrijfservaring in het voordeel zijn. Van heel wat casussen kon ik mij concrete situaties voor de geest roepen zodat het voor mij gemakkelijker werd om de juiste optie te kiezen. Bijvoorbeeld omdat ik zelf destijds de mist was ingegaan toen ik de andere optie had gekozen en het negatieve resultaat ervan aan den lijve had ondervonden. Nu ja, ervaring speelt terecht een belangrijke rol bij het beoordelen van iemands innvatieve kwaliteiten.

Het resultaat van mijn test - die ongeveer een uur in beslag nam -  is dat ik een innovatiespecialist ben en een ideator. Dat was ook in lijn met de verwachtingen maar fijn is het dat dit nu ook wetenschappelijk bevestigd wordt!

INNDUCE.me is een tool die – als je een lange termijn innovatiestrategie voor ogen hebt – enorm veel waarde kan toevoegen in een organisatie. De tool stelt bedrijven in staat om objectief in kaart te brengen wie de ware innovatietalenten zijn. Hierdoor kunnen ze evenwichtige Innovatiedroomteams samenstellen en zo de innovaties van het bedrijf sneller en efficiënter in de markt zetten. Ik heb me verschillende keren afgevraagd: ‘hadden ze dit nu geen twintig jaar eerder kunnen ontwikkelen?’

Interesse om ook met INNDUCE.me aan de slag te gaan?

Wil je het innovatieve potentieel in jouw organisatie in kaart brengen en wil je hiervoor deze beoordelingstest laten afnemen? Je kan daarvoor INNDUCE.me contacteren. Je kan de test ook via mij bestellen (zelfde prijs). Het voordeel is dat ik je ook advies kan geven hoe je nadien met de resultaten omgaat en hoe je een lange termijn innovatiestrategie in je onderneming kan ontwikkelen. Stuur  hiervoor een mail naar dirk@dirkdeboe.be of bel 0474/949448. Momenteel is er een promotie van 20% op de prijs voor testen die besteld worden voor 15 december 2020.

De provocatie- en terugdenkmethode, een techniek om hardnekkige patronen te doorbreken en de krijtlijnen van je toekomstige onderneming uit te tekenen

Edward de Bono, creativiteitsexpert en auteur van diverse boeken over creatief denken, bedacht de provocatietechniek, een laterale denktechniek die zorgt dat je bestaande logische denkpaden verlaat en zo verrassende ideeën bedenkt. Ik had de eer om dit Maltese genie een tiental jaar geleden in Nederland te ontmoeten. Hij heeft intussen de gezegende leeftijd van 87. Met permissie heb ik verder gewerkt op zijn geweldige techniek. Die kon misschien nog versterkt worden. Het probleem met provocatieve ideeën is dat ze immers vaak niet gerealiseerd worden. Omdat er geen draagvlak voor is, omdat de technologie nog niet rijp is of omdat het idee te gewaagd is. Wat als we vanuit de provocatie eens gingen terugdenken tot haalbare ideeën? Ik testte de techniek intussen in talloze workshops, brainstorms en begeleidingen met uitstekend resultaat uit.

Beweging creëren door te provoceren

Door te provoceren komen deelnemers uit hun comfortzone en verlaten ze platgetreden paden en afremmende patronen. Ze kunnen dan wel uitkomen bij ideeën die te radicaal zijn. Als ze bij dat extreme idee blijven, zullen ze het nooit realiseren. Ze kunnen het gewaagde idee wel terugdenken tot een idee dat wel haalbaar is zonder terug in de box te belanden.

Onderstaand voorbeeld is een provocatie uit De Standaard:

Laten we daar nu de provocatie- en terugdenkmethode op loslaten:

Te veel vergaderingen

Stel dat we hierop provoceren en we schaffen alle vergaderingen meteen af. Ik ben geen fan van veel vergaderen maar dat gaat me toch iets te ver. Dus denken we deze provocatie terug en komen zo tot meer realiseerbare ideeën

Mega veel mails

In elke onderneming kampen ze er mee. Stel nu dat we zelf geen controle meer zouden hebben over onze mailbox? Dat de machine in onze plaats zou beslissen? Dat willen we misschien niet. Vandaar dat het een provocatie is en dat we er op kunnen terugdenken.  

Ongemotiveerde collega’s

Het zal je maar overkomen. Collega’s die niet (meer) gemotiveerd zijn. Hoe krijg je ze weer met goesting aan het werk? Stel je voor dat ze ’s ochtend zo enthousiast zouden zijn over hun werk dat ze elke dag vroeger op het werk willen zijn. Vandaar uit kan je ideeën terugdenken die je kunnen helpen om het probleem aan te pakken.

De methode werkt zowel bij niet-technische uitdagingen als bij technische vraagstukken. Bij de laatste categorie kan een provocatie er uit bestaan om bijvoorbeeld een noodzakelijk of gebruikelijk element uit een product of dienst weg te laten. Bijvoorbeeld een woning creëren zonder het gebruik van cement. Of een assemblage lijn ontwerpen waarin producten de tijd krijgen om te drogen maar zonder buffer. Je kan ook een extra verplicht onderdeel toevoegen.

Hoe provoceren en hoe terugdenken?

Het vergt wat oefening en ervaring om een goede provocatie te bedenken. Het is immers belangrijk dat de provocatie je in de richting van een oplossing brengt. In het voorbeeld van vergaderingen zou de provocatie ‘continu vergaderen’ ons bijvoorbeeld eerder weggeleid hebben van de oplossing. Daarnaast kan je bij het terugdenken ook methodisch te werk gaan. Een week niet vergaderen is er bijvoorbeeld zo een. Je laat de provocatie nog altijd gelden maar slechts voor een week. Onderstaand enkele manieren om te provoceren en om ideeën terug te denken:

Deze methodiek kan je toepassen op allerlei uitdagingen. Het brengt mensen in een context van waaruit ze gemakkelijker tot ideeën komen en waarbij er vaak ook een verandering van mindset optreedt.

Zin om ermee aan de slag te gaan?

Wil je met deze methode tijdens een verandertraject, training of workshop aan de slag en kan je daarbij wat hulp gebruiken, stuur dan een mail naar dirk@dirkdeboe.be of bel op +32 474949448

Hoe ondernemingen zich kunnen voorbereiden op zwarte en witte zwanen

Toen we een tijd terug op EduNext schreven over het afstandsonderwijs kozen we als titel: Hoe scholen zich kunnen voorbereiden op zwarte zwanen. We kregen heel wat reacties. Enkele mensen focusten zich op de titel van het artikel. Er ontstond op Twitter een discussie of de coronacrisis wel een zwarte zwaan was. Dat was ze volgens verschillende tweeps niet. Ze haalden er zelfs auteur Nicolas Taleb bij die dat bevestigde. Zwarte zwanen hebben het kenmerk moeilijk te voorspellen zijn. Dat was de Corona crisis niet omdat verschillende mensen zoals Bill Gates in 2016 al een dergelijke pandemie hadden zien aankomen. Dus eigenlijk is het een witte zwaan.  Het was gewoon wachten tot het zou gebeuren. Daarmee ging het gesprek eerder over de kop van het artikel dan over hoe je afstandsleren in de klas zelf kan introduceren.

Ik ben de mening toegedaan dat het niet zo belangrijk is of het een zwarte dan wel een witte zwaan betreft. Wat voor de een een witte zwaan is, kan best voor de andere een zwarte zwaan zijn omdat niet iedereen even geïnformeerd is. De grote vraag is: hoe bereid je als individu en als bedrijf voor op schokkende gebeurtenissen met veel impact die je als persoon en als onderneming helemaal door elkaar kunnen schudden? Het enige wat immers vast staat, is dat er nog van dergelijke tsunami’s aan zullen komen.  

Wat als?

Tim Van Aelst bedacht deze geweldige format. Een van mijn favorieten is ‘Wat als iedereen ontslagen wilde worden?’, eentje met jammer genoeg veel waarheid. Hoeveel mensen zouden niet meer gaan werken indien het niet voor het geld was? Geen idee. Maar best veel, denk ik.

Ben Segers en Bruno Vanden Broecke in VTM prorgramma 'wat als’ (iedereen ontslagen wilde worden?)

Ik maak bij mijn workshops - met permissie – dankbaar gebruik van deze format door deelnemers hiermee uit hun comfortzone te duwen. Op die manier kun je ook volgende scenario’s voor je bedrijf bedenken:

Wellicht zal niet een van deze tien scenario’s zich voordoen maar eerder een elfde. Mogelijk is de remedie voor elk van de scenario’s wel gelijkaardig. Maar hoe bereid je je op een dergelijk scenario voor?

Ondernemingen kunnen zich best de volgende vragen stellen:  

-        Hoe maken we onze bedrijf in de toekomst wendbaar en veerkrachtig?

-        Hoe maken we onze onderneming antifragiel?

-        Hoe  maken we ons bedrijf tijd- en ruimteonafhankelijk?

-        Welke cultuur is op onze bedrijf nodig om in te spelen op dergelijke scenario’s?

-        Welke vaardigheden moet onze medewerkers hebben om voorbereid te zijn op een zwarte zwaan?

Heel wat mensen ervaren vandaag via de Corona crisis een momentum. Overal hoor je spreken over het nieuwe normaal. Het boek van Peter Hinssen wordt in diverse spots gebruikt, hij zou er geld voor moeten vragen. Maar gaat het daadwerkelijk gebeuren? Of gaan bedrijven terug naar de situatie van voor de crisis? Ik hoop dat een aantal directeuren en leiders in bedrijven het momentum zullen grijpen om hun onderneming te transformeren. En niet wachten tot er een nieuwe zwaan komt aanvliegen.

Maak medewerkers meester van hun werk

Ik geloof heel hard dat we ons alleen goed kunnen voorbereiden op een onberekenbare toekomst als we zoveel mogelijk mensen in en buiten de onderneming daar over mee laten nadenken en hen daarin mee krijgen. Enkel zo kunnen we gebruik maken van ieders potentieel en van het vergeten deel van innovatie. En dat kan alleen als de missie, visie en waarden van de onderneming rijmen met de persoonlijke waarden van de medewerkers. Medewerkers willen weten waarom ze doen wat ze doen en ze willen impact hebben. Het is cruciaal om hen bij het definiëren van de nieuwe toekomst intensief te betrekken. Zo kunnen ze beslissen of hun persoonlijke waarden en normen in lijn zijn met die van de onderneming. Dat is essentieel om zich goed te voelen en uitstekend te presteren. Verder zijn medewerkers die mogen werken aan producten of diensten die van de wereld een betere plaats maken of andere mensen helpen om een beter leven te hebben, gemotiveerd en fier.
Maar het volstaat niet om samen een nieuwe missie en visie te creëren. Het vergt doorzettingsvermogen, moed en creativiteit om ze in de praktijk te brengen. Het transformatierad is een denkmodel dat daarbij kan helpen. Het bevat immers alle aspecten die belangrijk zijn voor het realiseren van je droombedrijf:

Door voor elk van de segmenten van het rad de huidige patronen en gewoontes in kaart te brengen, krijg je een inzicht in de positieve en negatieve patronen. De eerste moet je vooral behouden en zelfs versterken. De negatieve houden innovatie en transformatie tegen en zorgen ervoor dat medewerkers geen eigenaarschap kunnen nemen over hun werk. Die patronen zal je dus moeten durven doorbreken. Dat kan door er samen alternatieven voor te bedenken. Onderstaand zie je het resultaat van een workshop die ik deed bij een groot bedrijf. In teams van vier hebben leidinggevenden nagedacht over de patronen die in hun onderneming voorkomen en die er voor zorgen dat medewerkers geen autonomie over hun werk kunnen opnemen. Daarna hebben ze  er alternatieven voor bedacht.

Naast de vele bruikbare ideeën waren ook de gesprekken tussen de leidinggevenden en het gecreëerde bewustzijn onderling van belang.

De volgende stap in een dergelijk proces is om uit alle bedachte alternatieven keuzes te maken. En om er één geheel van te maken waar iedereen zich achter kan scharen. Terug mag dit geen proces zijn dat top down plaatsvindt maar waar iedereen bij betrokken is. Daarbij is het wijs om een transformatieteam op te starten waarbij een 8 tot 10 tal deelnemers uit alle geledingen en lagen van het bedrijf vertegenwoordigd zijn. Dit team kan dan in eerste instantie de krijtlijnen uittekenen om daarna via klankbordsessies input te vergaren, weerstand te beluisteren en draagvlak te creëren zodat een gezamenlijke blauwdruk van hoe de toekomstige onderneming er gaat uitzien, vorm krijgt.

Het rad in beweging

Je mag een nog zo mooie blauwdruk hebben, hem in de praktijk brengen is heel wat anders. Dat gebeurt door mensen. Daarbij zijn een aantal vaardigheden cruciaal, vaardigheden die medewerkers niet altijd hebben. Het is dan ook belangrijk om te kijken hoe ze die kunnen verwerven en hoe in de onderneming een cultuur kan ontstaan die innovatie, ondernemerschap en creativiteit stimuleert.

Een dergelijk verandertraject en bijbehorende cultuuromslag doe je niet in enkele maanden. Het zal afhankelijk van de uitgangssituatie wellicht een paar jaar duren eer medewerkers volledig eigenaarschap over hun werk opnemen. Het is een lange rit met onderweg heel wat hobbels. Maar de beloning is groot. Je zal als onderneming veel beter gewapend zijn tegen een volgende zwaan, van welk kleur ze ook mag zijn.

Ondersteuning nodig?

Dirk De Boe begeleidt dergelijke verandertrajecten en bewustwordingsworkshops. Wil je hierover een gratis intakegesprek? Contacteer Dirk op +32 474949448 of mail naar dirk@dirkdeboe.be

Wat we kunnen leren van Buurtzorg en hoe we zelf aan de slag kunnen gaan met transformatie

In 2006 werkt Jos de Blok al jaren in de zorgsector. Hij startte als wijkverpleegkundige  en werkte zich stap voor stap op tot hij uiteindelijk een bestuurlijke functie kon uitoefenen. Daar mag hij zich bezig houden met de toekomst maar komt daarbij vast te zitten in de vele managementlagen en vastgeroeste denkpatronen. In een hotel in Odessa beseft hij dat hij toch wel heel ver verwijderd is geraakt van waar het echt om gaat in de zorgsector: de persoon die zorg krijgt. Hij besluit samen met zijn vrouw Gonnie en nog een paar andere pioniers ontslag te nemen en Buurtzorg op te richten.

Stopwatchzorg

De traditionele thuiszorg  kampte op dat moment (en in veel zorgorganisaties nog steeds) met heel wat problemen. Verpleegkundigen kregen hun werk door van een planner. Die beschikte over een overzicht van de woonplaatsen van patiënten en berekende daarmee de optimale routes van patiënt naar patiënt. Als patiënten een probleem hadden, dan moesten ze maar naar het callcenter bellen die op hun beurt dan weer de dispatchers informeerden. Daarnaast had je ook nog de regio managers en directeuren die wijkverpleegkundig personeel moesten controleren. 

Voor elke interventie werden er standaardtijden berekend zoals de tijd voor een inspuiting, om een patiënt te wassen of om een wonde te verzorgen. Deze interventies werden  onderverdeeld in categorieën afhankelijk van de vereiste competentie. Ervaren (end duurdere) verpleegkundigen kregen complexe taken, minder ervaren en dus goedkopere verpleegkundigen krijgen routinematige klussen. Zo kwam er een stricte scheiding tussen  verpleging en verzorging. Om te bezuinigigen werden de goedkoopste en laagst opgeleide krachten zoveel mogelijk ingezet terwijl hoger opgeleiden een kantoorfunctie kregen en hun beroep op afstand uitvoerden.

Sommige organisaties werkten zelfs met een streepjescode aan de deur van patiënten. Nadat ze het werk geleverd hebben, moeten de verpleegkundigen de code scannen. Op die manier kunnen alle taken vanop afstand gevolgd en geanalyseerd worden door regionale managers en directeuren die zo controle houden op de verpleegkundigen. Die laatste voelden zich voelden zich vaak het verlengstuk van de computer.

“De hele dag werd je opgejaagd door het electronische tijdsregistratiesysteem dat je bij je moest dragen. Soms moest ik op één avond bij 19 mensen langs. Dan kun je echt niet meer doen dan binnenracen, een pleister plakken aat, of een spuit geven en weer wegstuiven. Je kunt je werk nooit fatsoenlijk afmaken. En als je dan naar huis gaat, denk je nog de hele tijd: ‘als degene die na mij komt dit of dat maar niet vergeet’. – Wijkverpleegkundige Jolanda Willlems in het boek Buurtzorg – menselijkheid boven bureaucratie – Jos de Blok en Aart Pool”

Het grote probleem voor patiënten en verpleegkundigigen was dat de planning en de uitvoering van het werk op een andere plek werd bedacht. En dan nog door iemand die de patiënten niet kende. Dat liep vaak fout en was moeilijk uit te leggen aan de patiënt. Daardoor ontstonden veel klachten die weer door andere mensen werden behandeld.

Sommige wijkverpleegkundigen waren enkel nog bezig met gaten in de planning proberen dicht te rijden. Na het intake gesprek ging het dikwijls verkeerd omdat er zoveel tussenstations betrokken waren. En bij het opknippen van de taken ging er van alles mis

De zorg werd ook opgedeeld in producten, duidelijk omschreven handelingen die een patiënt volgens onafhankelijk gestelde indicatie op bepaalde momenten van de dag nodig heeft. Om het werk financieel efficiënter te laten verlopen, werd een maximaal aantal minuten vastgelegd die aan een ‘product’ mochten besteed worden. Het gevolg van deze  rationalisering is dat de zorgbehoevende voor elke vorm van hulp of zorg een andere thuiszorgmedewerker over de vloer krijgt.

Wijkverpleegkundigen hadden leidinggevenden die niet betrokken waren bij de werkvloer. En dus geen gevoel hadden voor de omstandigheden waarin zij hun zorg verschaften. Er waren weinig mogelijkheden om te overleggen en voorgestelde verbeteringen liepen vast in de gecreëerde bureaucratie en standaardisatie. Ruimt voor creativiteit en verantwoordelijkheid was er niet. Zo ontstond een grote kloof tussen het management en de professionals die het werk op de baan uitvoerden. Sommige wijkverpleegkundigen kregen zelfs om het half jaar een nieuwe manager.

De ratio regeert

Hoewel er rationeel heel wat voordelen zijn zo te werken, is het emotioneel helemaal verkeerd. Doordat patiënten steeds andere verplegers zien, bouwen patiënten en verplegers geen persoonlijke relatie op. Patiënten moeten steeds weer opnieuw hun medische geschiedenis vertellen aan verpleegkundigen die te weinig tijd hebben om goed naar hen te luisteren. Door deze minimale communicatie ontstaan misverstanden en kan de optimale zorg zelden worden geleverd. Het zorgt ook voor lage medische kwaliteit waarbij de patiënt stilaan als een product behandeld wordt en niet als mens. Zo worden zowel patiënten als verzorgers ontevreden over hun situatie. Patiënten krijgen onpersoonlijke zorg en verpleegkundigen worden achtervolgd door een systeem en mensen die ze vaak niet eens kennen. Door de vele mangementlagen ontstaat een manke communiciatie. Het verloop bij de verpleegkundigen is dan ook groot, zeker als er plots een alternatief opduikt.

“Plots gaat mijn telefoon. Het is mijn collega Leonie: “Jos de Blok komt naar Delft om te vertellen over Buurtzorg. Dit is onze kans”. Buurtzorg was me al bekend. Er was een jaar eerder een team van onze organisatie overgestapt. Met succes. Meer dan eeens stelden ze dat het ook echt iets voor mij was. Ik ga niet over een nacht ijs, maar was wel nieuwsgierig en zei tegen Leonie: “Oké, wat informatie inwinnen kan geen kwaad”. Maar toen we de zaal binnenliepen, zaten alle managers van de zorgorganisatie waar we werkten er ook. Onze aanwezigheid verraadde dat we misschien wel wilden werken voor Buurtzorg. Ik voelde de ogen van de managers prikken in mijn rug.
Vijfentwintig jaar werkte ik reeds voor een grote zorgorganisatie en stilaan was ik meer en meer in een managementbaan beland. Daar heb ik nooit voor gekozen.
Die avond doken Leonie en ik de kroeg in en zetten voor- en nadelen op papier. We waren snel klaar. De voordelen waren weer plezier in het werk. De nadelen alle diensten draaien want bij Buurzorg is iederen gelijk.
Die nacht lag ik wakker. Wie zegt er nu op zijn 58e zijn baan op? Ik belde naar mijn vriendin: Ze zei: ‘Jij zegt toch altijd dat je je hart moet volgen?’ De volgende week brachten we onze collega’s op de hoogte van ons voornemen om in Maasdijk een Buurtzorgteam op te starten.
Ria de Gast in ’10 jaar herinneringen aan Buurtzorg’
”

Het kan anders

Jos De Blok was ervan overtuigd dat een team van zorgkundigen betere en efficiëntere zorg kon leveren. Maar dan moest het wel drastisch anders. De oorsprong van zijn gedachten en van die van zijn collega’s pioniers was al eeuwen oud: vanuit de kwaliteit van de relatie en met grote vakkundigheid de beste oplossingen bedenken voor mensen die dat nodig hebben. Dat betekende dat Buurtzorg in haar aanpak de relatie tussen de persoon die zorg nodig heeft en de verpleegkundige centraal zou stellen.

Buurtzorg spreekt dan ook niet over klanten of patïenten maar over cliënten. Elke cliënt heeft keuzevrijheid en zorg nodig. Keuzevrijheid betekent mee betrokken zijn en beslissen hoe de zorg geleverd wordt. Daarnaast de herwaardering van zrog als menselijke en professionele noodzaak. Het is daarbij ook belangrijk om de behoeften van zorgbehoefenden te onderkennen. Autonomie en respect zijn daarbij heel belangrijk. Ook houden ze niet  niet van de aanwezigheid van veel verschillende mensen in hun huis omdat hun privacy dan onder druk komt te staan. Liefst weten ze vooraf wie er zal komen en bij voorkeur is dat dezelfde persoon. Zo moeten ze niet steeds uitleggen wat ze willen en niet willen. Want iemand die hen kent, die weet dat gewoon. En ze willen zeker niet praten met mensen die niets van zorg afweten. Buurtzorg kiest dan ook vaak voor hoogopgeleide verpleegkundigen die oplossingen kunnen bedenken voor de veelheid aan problemen maar die ook een menselijke relatie en vertrouwen tot stand kunnen brengen. Die goede gesprekken kunnen voeren met de zorgbehoevende en hun familie en zo samen de zorg bepalen die nodig is en die daarna zelf uitvoeren. Het is vaak in deze gesprekken dat er oplossingen en inzichten ontstaan die de zorg gevoelig kunnen verbeteren. Vaak zijn de verpleegkundigen voor de zorgbehoevenden een uitlaatklep en een baken waar ze elke dag naar uit kunnen kijken.

Het is geen toeval dat Buurtzorg ook oudere en breed opgeleide verpleegkundigen aanneemt. Mensen die in andere organisaties vaak te duur worden of een managementfunctie krijgen. Cliënten krijgen zo weer een gezicht in plaats van gereduceerd te worden tot anonieme, papieren zorgconsumenten. Verpleegkundigen worden dan weer menselijke zorgverstrekkers in plaats van zorgproducenten.

“Laatst was een Buurtzorg medewerkster net weg. Ze had mijn man klaargemaakt voor de nacht, waarna hij nog even in bed bleef zittenom tv te kijken en pas een half uur later wilde gaan liggen om te slapen. Het was inmiddels bijna half elf maar o wee, zijn hoofdeinde ging niet naar beneden, wel verder naar boven en dat werd lastig. Zo zou hij niet kunnen slapen. Wat we ook probeerden, het lukte niet. Dus belde ik uit nood naar de verzorgster die net drie kwartier weg was. Die reageerde spontaan dat ze wel even terugkwam. Dat vond ik zo vervelend voor haar, maar wat anders? Mijn moet moet met de tillift uit bed worden geholpen en dat mag ik zelf niet doen. Daar was Gisella weer, even vriendelijk als altijd, en samen bedachten we hoe we dit op konden lossen. Inmiddels was mijn oudste zoon er ook want mijn man moest wel naar een ander bed verhuisd worden. Dat was mijn bed dan en dat stond weer in een andere kamer waar de tillift niet naar binnen kon. Mijn man heeft uiteindelijk als een roos geslapen in de woonkamer in de sta-op-stoel, die we horizontaal hebben opgemaakt als bed. ‘s Middags kwam er een monteur die het euvel in vijf minuten voor elkaar had. Wat was ik opgelucht en o zo dankbaar dat ik een beroep kon doen op Buurtzorg. Dankzij hen kan ik mijn man thuis verzorgen. Ze verdienen allemaal een dikke pluim!
Sarie Los-Beukelman in ‘10 jaar herinneringen aan Buurtzorg’”

Wat Buurtzorg onderscheidt van andere thuiszorgorganisaties is dat ze de zorgbehoevende zo lang mogelijk thuis willen houden en zo snel mogelijk uit het ziekenhuis willen krijgen als hij daar geen nood meer aan heeft. De mensen zijn namelijk het liefst thuis. En daar organiseren ze dan de zorg rond. En het toch betaalbaar houden. Dat betekent dat ze de sociale omgeving van de cliënt ook betrekken. Buurtzorg bekijkt samen naar mogelijkheden in de omgeving van de cliënt en activeert hun mogelijke steun. Door in overleg met de cliënt buren, vrienden, kennissen, volwassen kinderen of vrijwilligers in te schakelen kunnen mensen zo lang mogelijk zelfstandig blijven wonen. Hierdoor voorkomen ze ook overbelasting van de mantelzorgers. Oudere mantelzorgers hebben zelf ook vaak lichamelijke of emotionele problemen. In complexe chronische situaties hebben mantelzorgers zelf ook aandacht, ondersteuning en de sociaal emotionele begeleiding nodig van professionals. Dit geldt ook voor de andere gezinsleden.  Buurzorg schenkt daar aandacht aan.

Foto: Jasper Zwartjes in 10 jaar herinneringen aan Buurtzorg

Het team verantwoordelijk voor alle taken

Verpleegkundigen werken in teams van 10 tot 12 personen waarbij elke team zorg biedt voor een 50 tal patiënten in een klein afgebakend gebied. Er is terug tijd om koffie te drinken met de patiënt en om naast aandacht voor de fysieke euvels ook veel aandacht te schenken aan de emotionele, emotionele, relationele en spirituele zorg. Patiënten kijken er echt naar uit om hun vertrouwde verpleegkundige te horen aanbellen.

In het team zijn drie elementen belangrijk: vrijheid, gelijkheid en solidariteit. Samen zijn ze  verantwoordelijk voor alle zorg- en andere taken. Dit houdt in het leveren van zorg op elk moment in de week maar ook hoeveel en welke patiënten ze bedienen. Ze doen de intakegesprekken, nemen de planning voor hun rekening, ze plannen zelf hun vakantie en back-up. Ook zijn ze verantwoordelijk voor hun administratie. Maar het gaat verder. Ze nemen ook de huur van hun kantoor- en interieurinrichting voor hun rekening. Ze nemen initiatief om zich te integreren in de lokale gemeenschap, welke dokters en apothekers ze nodig hebben en hoe ze met met lokale ziekenhuizen willen samenwerken. Ze vergaderen samen en bepalen hoe ze hun taken verdelen en hoe ze hun resultaten bewaken en opvolgen. Ze bepalen zelfs welke investeringen er nodig zijn en zijn verantwoordelijk voor hun eigen opleiding.

De regel is dat patiënten zoveel mogelijk dezelfde verpleegkundige zien. Gezien de zorg ook ’s avonds en in weekends doorgaat, is dat natuurlijk niet mogelijk. Maar het wordt beperkt tot een klein aantal. De teamleden wisselen informatie over patiënten uit en helpen elkaar bij het bedenken van oplossingen voor problemen die zich stellen. Daarbij betrekken ze ook familie, vrienden en buren betrokken.

Er is geen leider in het team, noch is er een baas of een HR-afdeling. De teams organiseren zichzelf en nemen alle belangrijke beslissingen samen. Mensen die hun vak verstaan moeten genoeg ruimte hebben om dat vak verder te brengen en zo een beter resultaat te behalen. Daarvoor hebben ze geen leiding nodig. Ze hebben genoeg aan elkaar en aan een hoofdkantoor dat hen ondersteunt en de vrijheid geeft om hun vak zo goed mogelijk uit te oefenen, zich daarin verder te ontwikkelen en creatieve oplossingen te vinden voor nieuwe uitdagingen.

Er zijn wel enkele condities verbonden aan een dergelijk  manier van werken. Als de teams te groot worden, moeten ze opsplitsen. De teams moeten de taken ook evenwichtig verdelen. Teambijeenkomsten moeten regelmatig plaatsvinden en de teamleden beoordelen ook elkaar. en maken elk jaar een plan voor nieuwe initiatieven. De uren zijn factureerbaar tussen de 60 en 65%.

Ze kunnen wel beroep doen op een regiocoach maar beslissen dat zelf. Die kan hen raad geven over het teamfunctioneren, uitbreiding en splitsing, sollicitatieprocedures en arbeidsconflicten. Ze zijn duidelijk geen leidinggevende maar juist iemand die de zelfwerkzaamheid van een team stimuleert. Bij een sollicitatiegesprek geeft de regiocoach geen oordeel maar vraagt hoe de teams tot een besluit zijn gekomen.

Buurtzorgteams besteden ook aandacht aan communicatie, vergadertechnieken en hoe samen tot gedragen besluiten te komen. Daarbij maken ze gebruik van de Oplossingsgerichte Interactie Methode en rituele, oplossingsgerichte communicatie. Ze leren ook werken met nieuwe besluitvormingsmethoden zoals Deep Democracy.

De Buurtzorgteamleden scholen elkaar in onderwerpen die ze vroeger moesten overlaten aan specialistische teams. Dat zorgt ervoor dat huisartsen meer hoogwaardige oplossingen kunnen voorstellen omdat Buurtzorg verpleegkundigen er mee kunnen werken. Vroeger lieten ze die mogelijkheid achterwege omdat dat voor de thuiszorg te ingewikkeld was. Huisartsen kunen in problematische en palliatieve situaties een heel gericht en persoonlijk plan maken voor de verpleging en verzorging van een cliënt en klaren zo de klus. Doordat verpleegkundigen de kans hebben om taken op te pakken waar cliënten behoefte aan hebben, ontwikkelen ze vanzelfsprekend hun kennis en vaardigheden op medisch-technisch gebied en op gebied van preventie van maatschappelijke ondersteuning.

Verplichte trainingen bestaan niet bij Buurtzorg omdat dat toch niet werkt. Medewerkers bepalen zelf wat ze willen leren. Je leert nu eenmaal het snelst als je weet waarom je iets wil leren en als je zelf kunt bepalen wat en hoe je precies wil leren. Het moet wel een meerwaarde hebben voor hun werk en er qua tijd mee in verhouding zijn.

Geen gebruik van plastic taal

Volgens Uwe Pörkse zijn plastic woorden abstracte zelfstandige naamwoorden met een schijn van wetenschappelijke neutraliteit en feitelijkheid. Ze komen in de plaats van gewone woorden uit het alledaagse spraakgebruik. Je kan er alle kanten mee op als je de zaken niet bij naam wil of kunt benoemen. Iedereen verstaat er wel iets anders onder terwijl men doet alsof het over hetzelfde gaat. Vaak verhullen ze ook een gebrek aan expertise of mensenkennis. Voorbeelden van dergelijke woorden zijn management, leefbaarheid of klant.

Buurtzorg heeft van in het begin besloten zo weinig mogelijk management taal te gebruiken zoals vakjargon en afkortingen. Jargon werkt immers vervreemdend en hoort niet thuis in gesprekken met cliënten en hun familie omdat ze afstand en verwarring scheppen. Maar ook niet in gesprekken tussen de verpleegkundigen onderling. Ook gebruikt de zorgsector veel afkortingen die zorgbehoevenden en hun naasten niets zeggen en hen het gevoel geven dat ze buitengesloten worden. Daarom kiest Buurtzorg liever woorden die wel precies zeggen wat ze bedoelen en maken ze de zaken niet gewichtiger dan ze zijn.

Vrijheid én verantwoordelijkheid

Verpleegkundigen werden in hun vorige werkkring niet aangesproken als zelfkiezende en verantwoordelijke wezens maar als uitvoerders van managementbesluiten. De vrijheid die professionals binnen Buurtzorg ervaren is groot maar brengt ook verantwoordelijkeheid met zich mee en net iedereen isgewend om die te zien en te dragen. Hoever reikt de vrijheid en welke plichten horen daarbij? Moet iedereen altijd bereid zijn om gebroken diensten te draaien en op avonden en in weekenden te werken omdat de zorg voor de cliënten dat vraagt? Is dat wel te combineren met je eigen gezinsleven?  En hoeveel vrije tijd mag het bijhouden van organisatorische en professionele ontwikkelingen kosten?

Mensen die weggaan uit reguliere thuiszorg hebben zich van tevoren niet goed gerealiseerd welke lasten die vrijheid met zich teweegbrengt. De inzet die anderen van hen verwachten, kan hen flink tegenvallen. Dat betekent niet alleen dat de organisatie waarin iemand werkt een belangrijke rol speelt in het bepalen van zijn vrijheid maar dat ook het individu zelf daarin een belangrijke factor is. Als die verhouding uit balans is, ontstaan er spanningen tussen individu en organisatie. Ook tussen individuen onderling kunnen deze verschillende opvattingen tot spanningen leiden. Dergelijke verschillen binnen een team leiden vrijwel zeker tot problemen in de onderlinge relaties wanneer de wederzijdse verwachtingen en mogelijkheden niet uitgesproken worden en er geen werkbare oplossing voor wordt gevonden.

Professionals die vrijheid willen maar zichzelf niet als hoofdrolspelers zien wanneer ze tegen dilemma’s aanlopen, komen daarom bedrogen uit. Zij lopen het risico om gefrustreerd te worden, doordat ze te veel van de organisatie verwachten.

In de regulier thuiszorg hadden professionals weinig mogelijkheden om verlost te zijn van de beperkingen die de organisatie hen oplegde. Bij Buurtzorg ontbreken deze belemmeringen en wordt een groot beroep gedaan op het eigen vermogen om van binnenuit te handelen.

Foto: Peter de Krom - uit 10 jaar herinneringen aan Buurtzorg

Zelfsturing vraagt een grote omslag in denken, houding en handelen.  Dat blijkt niet altijd vanzelfsprekend, vandaar dat Buurtzorg regiocoaches heeft aangesteld die hen kunnen helpen wanneer het dreigt vast te lopen in het omgaan met vrijheid en verantwoordelijkheid. Hij kan hen helpen om regelmatig te reflecteren op de balans tussen beide en professionele ontwikkeling, op hun eigen functioneren en dat van het team, zowel op inhoudelijk als organisatorisch vlak.

Omdat zelfsturing niet vanzelf gaat, besteedt Buurtzorg vanaf de start van een team aandacht aan de onderlinge communicatie in het team, de rolverdeling en de wijze van afspraken en overleggen.

Allemaal mooi maar werkt dit en is dit wel betaalbaar?

Je zou verwachten dat de aanpak van Buurtzorg een stuk duurder uitvalt. Het tegendeel is waar. Buurtzorg heeft bijna de helft minder uren zorg ten opzichte van traditionele thuiszorg. Dat komt omdat zorgbehoevenden sneller genezen, minder snel naar naar het ziekenhuis moeten en - als dat toch gebeurt - er kortere tijd doorbrengen.

Ondanks het feit dat Buurtzorg in haar aanpak niet de klemtoon legt op productiviteit, ligt die er in vergelijking met andere thuiszorgorganisaties een stuk hoger. Het werkverzuim ligt flink lager en er is ook weinig verloop.  

Een grote winst zit ook in de overhead of wat daar nog van overschiet. Gezien er geen middenkader is is die heel klein. Het aantal werknemers bedroeg in 2018 13500 en de overhead bedraagt slechts enkele tientallen medewerkers. Buurzorg Nederland heeft bijvoorbeeld geen directieteam, geen staf- of beleidsafdeling en geen afdelingen voor PR & Communicatie. Maar net als de Buurtzorgteams altijd bereikbaar moeten zijn voor cliënten die hen nodig hebben, zijn zij dat ook voor de Buurtzorgteams. Dat dit toch kan werken, komt door de investering in Buurtweb, een IT systeem waarin een heel groot deel van de administratie efficiënt verloopt en waarin het hoofdkantoor goed met de teams communiceert. Het stimuleert ook communicatie tussen de teams onderling waardoor deze van elkaar kunnen leren of elkaar helpen. Door de integratie van kwaliteitstools kunnen wijkverpleegkundigen systematisch de omstandigheden en de doelen van de zorg in beeld brengen en evalueren. Daardoor kunnen ze achteraf ook de effectiviteit van de gekozen interventies vaststellen. Zo leren ze steeds bij en vermijden ze fouten uit het verleden.

Gezien Buurtzorg jarenlang werd genomineerd als beste werkgever, staan de verpleegkundigen aan te schuiven om er aan de slag te kunnen gaan. Geld om vacatures te plaatsen is bijvoorbeeld niet nodig.

Vergelijking tradionele zorg en buurtzorg volgens het transformatierad

Het transformatierad is een denkmodel dat een organisatie kan gebruiken om zichzelf terug uit te vinden. Het bevat acht segmenten die je toelaten om te bepalen hoe je omgaat met medewerkers bij het vervullen van het werk. In zeer traditionele organisaties hebben medewerkers weinig of geen impact op de verschillende segmenten van het rad. In organisaties zoals Buurtzorg des te meer.

Zelf aan de slag?

De Coronacrisis heeft duidelijk gemaakt dat het belangrijk is het belangrijk is dat medewerkers zelfstandig kunnen werken. Dat ze onafhankelijk van tijd en ruimte moeten kunnen samenwerken en samen met collega’s een goede output realseren. Dat initiatief, creativiteit en ondernemerschap steeds belangrijker worden om oplossingen te vinden voor de vele nieuwe uitdagingen.

Het grote voordeel van Buurtzorg is natuurlijk dat ze het vanaf nul hebben kunnen opbouwen zonder rekening te moeten houden met bestaande patronen en gewoontes. In een bestaande organisatie is dat niet mogelijk. Dat betekent dat een transformatie naar een soortgelijke organisatie tijd vraagt, meestal een paar jaar omdat het over een cultuuromslag gaat. Samen een nieuwe visie ontwikkelen is immers niet genoeg. Je zal ook aandacht moeten schenken aan de vaardigheden van de medewerkers om dit mogelijk te maken.

Het geeft natuurlijk geen zin om het model van Buurtzorg te willen kopiëren. Waarschijnlijk zal het niet werken in jouw context. Via het transformatierad kan je zelf de patronen van je organisatie in kaart brengen en er alternatieven voor bedenken.

Dit kan via een veranderingstraject. Je kan ook laagdrempelig starten met een bewustwordingsworkshop waarbij je samen de patronen van je organisatie in kaart brengt en er alternatieven voor bedenkt. Naast ideeën op lange termijn levert dit direct ook al een aantal quick wins op.

Online brainstorm transformatierad tijdens een training bij een Nederlands bedrijf

Dirk De Boe begeleidt dergelijke verandertrajecten en workshops. Wil je hierover een gratis intakegesprek? Contacteer Dirk op +32 474949448 of mail naar dirk@dirkdeboe.be

Bronnen

Buurtzorg: menselijkheid boven bureaucratie - Jos de Blok en Aart Pool

10 jaar herinneringen aan Buurzorg - Dif Books Rotterdam in opdracht van Stichting Buurtzorg

Buurtzorg - could it work in England - https://www.youtube.com/watch?v=CBWtAgm8QlI

Reinventing Organizations - Frederic Laloux